迈克·贺明思（Michael Holmes） DDI亚洲地区首席咨询顾问

　　
    内部提升有很多方法。实际上内部提升比核算成本更加便宜，但是人们经常在候选人挑选的问题上一无所获。实际上，组织应该花更多的时间去了解自己的员工。如果更加了解他们，那么在内部提升方面，也将避免更多的风险，获得更多的承诺。

    并非所有的提升都能实现。有句老话讲述了铁一般的事实，没有无风险的提升。我们必须清楚地认识到，选择候选人应该充分考虑到他们的表现及工作潜力。同时对于那些渴望获得提升的人们来说，如何有效地获得提升，也并非是一个盲目的过程。你同样应该注意这两点，发掘自己的潜力和方向。

    在研究中，我们发现35%的内部提升是失败的。通过研究这些公司决策形成的方式，以及研究这些领导人过去的行为方式，我们发现有两个因素将会成为确认候选人是否正确的必要要点：能力和适合度。

    让我们看得更为仔细一些，为什么这两点可以帮助我们更没有风险地做出有效的提升决定。

    第一，能力。一个领导地位的形成往往是由一系列重要的能力所决定的。这些能力往往导致了某一方面的成功，候选人的选择就应该基于这些成功的事实来制定。如果候选人缺乏某个能力，那么就应该形成针对性的个人能力发展战略。

    第二，适合这一工作。领导的地位总是由一系列的角色定义。这不同于个人的角色塑造特点。所以，候选人可能会缺乏掌控这些角色的经验，因此，做出升级的决定往往没有机会去考察和评估候选人在这方面的能力和发展的动力。

    举例来说，一个杰出的工作者往往有着辉煌的表现，但是也许从来没有组织过一个团体的工作。比如，提供经验给团队的成员，解决队员棘手的个人问题，或者鼓励和发掘队员的内在价值。更多的情况是，那些没有经历过扮演领导者角色的候选者，一旦进入那样的角色，他们不仅很不擅长，而且也感觉备受煎熬。这样的情况，往往在候选人已经被提升到领导层之后才被发现。

    对于决策者来说，最佳的状况就是在提升之前，他们有机会去看看候选人在关键的领导角色上的表现。而对于候选人来说，去尝试这些角色，可以提早决定自己是否适合做领导人，还是选择离开。这对他们来说是一个好的机会，让他们了解自己是否适合这个角色和位置。

    在提升或者雇用的过程中，把信息聚集在一起是工作的重点。在这种情况下，最容易出现的一个错误是，在没有足够数据支持和分析的情况下，给予这个职位更多压力、或者不相信决策数据，总认为有更好的候选人被错误地安排。对于这类错误的解决办法是，设计和管理整个挑选的流程。

    第二个错误是当正确的候选人被挑出之后，候选人并没有获得足够的支持来实现他的领导角色并行使权力。新的领袖往往总是努力去适应和承担新的任务和角色。但是他们缺乏领导力方面的训练和支持。解决的办法是找到有效的计划，安排有价值的课程，提供给他们有效的信息，让新的领导人把注意力放在真正需要关注的事情上。

    关键在于，要将挑选的信号转化为诉诸于行动和发展的信号。

    组织者通常会将辞职期限作为选择候选人的上升时间表。这往往导致花费增加，无效的搜寻，丧失生产力，减少销售和客户服务，以及放弃客户的满意度。所以需要做的是，及早联合新领导人站在同一平台，就能够解决这一问题。在正确的数据支持下，通过有效的挑选程序，新的领导人可以迅速了解他们的发展机会，并且更快地建构新的发展。

    成功所必要的能力，对于候选者而言，就是选择适合于你的目标领导者岗位，并且有发展能力的机会。你需要制定一个切实可行的发展计划。总的来说，提升正确的领导人与提升不正确的领导人，或者自己没有晋升意愿的人员之间的区别在于，它不会将领导人的岗位拖进等待的泥潭之中。