日本学者福山曾经指出，中国人是不信任外人的，正因为如此，基于血缘、亲缘纽带的家族创业和家族治理几乎已经成为中国民营企业诞生和成长的普遍特点。但是，有一家民营企业却对福山的命题提出了挑战。这家企业就是广东华帝燃气具股份有限公司。

　　1991年，当邓新华，黄文枝，潘权枝，李家康这四位在广东中山小榄镇玩大的好朋友积累了大约100万人民币资金后，他们面临着开拓新行业的挑战。经过缜密的市场调查，他们发现“燃气灶具”这一领域当时占市场份额85%的产品都是由非正规工厂简单组装而成，据此，4人判断灶具市场是个极具发展潜力的行业。此后，善于组织协调的邓新华邀请了懂得灶具生产知识的中学同学杨建辉加入合作团队，杨随后又推荐了自己的两个好朋友，黄启均和关锡源。这两人都曾在一家燃气灶具有限公司从事销售业务，对市场非常熟悉。7人的合作就此定局。1992年初，广东华帝燃具有限公司成立。

　　在国内燃具市场需求蒸蒸日上的大背景下，华帝的销售额和市场份额也在持续增长，目前华帝的年销售总额超过十亿，员工总数近2000人。与此同时，华帝燃气具的配套设备的利润也越来越可观。为了截留这部分利润，华帝的创始人决定各自投资建设铸件和喷漆配套厂，由各自的亲属管理。在销售方面，华帝的销售体系随之进行了重构，在全国建立了九大销售分公司，每个销售公司负责当地及其辐射地区的销售管理，同时也是独立的利润中心。华帝的这九家销售公司的投资人分别是华帝的三位股东兼创始人黄启均，关锡源和李家康。而四个配套工厂实际上是由另外四位创始人出资投建并由他们的亲属管理的。

　　在管理上，7位创始人分管生产，技术开发，公关，人事等“各管一摊”的局面持续了多年。但是，随着华帝逐步成为中国燃具市场的领军企业，这种管理方式已逐渐不能适应公司发展的需要。1999年10月28日，7位创始人对外宣布将华帝的所有权和经营权正式分离，并集体退出管理岗位，引入了职业经理人姚吉庆担纲总经理职位。

　　姚上任之后，变革了华帝的管理模式，按照职能原则将集团的部门重新进行划分，结束了7位创始人“各管一摊”的割据状态，他将销售，市场和公关，营销策划统一归口到营销部，在营销部下新设国际贸易部，主管公司的对外出口业务。同时，将各配套生产厂家的品质监控，技术管理工作统一归到生产部，成立新的人力资源部取代以往的行政部负责公司的员工招聘，考评和薪资管理。现代化的组织架构提高了华帝的运营效率，减少了7位创始人“各管一摊”所造成的摩擦，在此体系的支撑下，华帝的技术开发速度在姚主持期间明显加快，2000—2001年就有50多款新品上市。同时，姚吉庆通过投建新的生产基地，企业的生产瓶颈问题也得到解决，企业的规模稳步提升。

　　2000年，姚吉庆向董事会提议及早启动公司上市的准备工作。7位董事兼创始人一致投票通过。但改制的具体工作是由七位董事之一的黄启均负责，姚吉庆作为集团公司的总经理，并没有参与改制的过程。2002年，在正式上市后不久，公司的人事格局又发生了大的变化。姚吉庆辞去华帝集团总经理的职务，转投另一公司担任CEO。之后，7位创始人之一的黄启均接任总经理。

　　非血缘关系的创业团队：怎样保持长期合作？

　　华帝集团传奇的发展历程引起了许多学者的关注。中山大学家族企业研究中心研究员王宣喻，中山大学管理学教授李新春，浙江大学经济学教授陈凌在他们最新的研究论文《资本合作和信任扩展：一个跨越家族的创业故事》中，对华帝的成长历程进行了回顾和分析。他们指出，非常有意思的是，这7位创业者既非家族成员，互相之间也没有亲戚关系。但他们却将彼此的合作关系保持了14年，并且将继续保持下去。

    那么，这种超越血缘关系的创业团队内部的合作关系是如何建立的，又是如何维持的？另一方面，为何创业者的信任与合作没有扩展到职业经理人呢？

　　三位学者首先总结了华帝的创业者们合作建立的基础性条件。他们认为，非血缘关系的创业者要建立合作关系主要有三个条件。第一个条件是各个创业者的身份特征必须相似。他们指出，华帝的7位合伙人彼此之间都是熟人，其中四人还是从小一起玩大的朋友，彼此之间非常熟悉，感情深厚。由于私人信息对称，信任关系就很容易建立起来。

　　第二个条件是创业者们对市场的反应必须都很敏锐。在三位学者看来，华帝的7位创始人由于是一个镇的老乡，且当时都已经做过一些生意，相对都有市场经验。“可以说，创业者们最后决定从事燃气灶具的生产就来自于他们的市场经验，如果没有找准有发展空间的行业，合作关系也难以达成。”三位学者总结说。

　　第三个条件是合伙人之间必须“资源互补”，也即每个合伙人都能对合作关系贡献自己独一无二的资源或能力。这些资源或能力既是合作所必需的，又是某个特定合伙人所独有的。“创业之初，四位创业者在决定作燃气灶具这一行业之后，之所以又邀请杨建辉，黄启均和关锡元三人加盟，就是看重了杨懂得灶具的生产知识，而黄和关熟悉灶具销售。事实证明，将这三人纳入团队是正确的，因为，杨对灶具生产链的整合以及黄和关在另一家燃具公司做销售时就已建立的营销关系网，直接导致了华帝前三年的超常规增长。”三位学者分析说。

　　与此同时，三位学者还归纳了创业者们之所以能长时间持续合作的保障性条件。他们指出，最重要的是企业权力配置中的制衡机制。具体就是指创业者们的控制和收益性的权利，三位学者认为，华帝的九大销售公司的投资人分别为华帝的三位创始人黄启均，关锡元和李家康，而华帝的另外四位老板的亲属分别控制华帝下属的四家配套工厂，这种安排其实是华帝7位老板之间博弈均衡的结果。“这样的安排保证了每个合伙人都能够从公司的配套产业和销售渠道等企业价值链上获取一部分收益，减少了合作过程中在利益分配上的冲突和摩擦。”

　　第二点是合作目标必须一致。三位学者指出，虽然7人在长期合作过程中有过摩擦，但各位合伙人的奋斗目标始终是一致的，那就是将华帝打造成“厨卫行业中的第一品牌。”在总体目标一致的情况下，创业团队采取了克制，妥协和灵活适应的态度，不仅支持了华帝治理结构有效性的科学化改造，也支持了企业内部管理水平的规范化提升。

　　第三点是企业的绩效必须理想。三位学者指出，华帝的7位创始人之所以能够合作到现在没有自立门户，一个显而易见的原因是合作的收益大于独自单干的收益。华帝迅速取得了成功，7位合伙人都因为华帝的成功变得富有。“可见，理想的经营绩效能够从经济上自然形成强大的凝聚力和约束力，增大不合作行为的机会成本。骄人的业绩既是合作的结果，也是合作行为持续下去的重要保证。”三位学者分析说。

　　最后一点则是情感交流。华帝的7位领导人一直保持着极具中国特色的情感交流方式。定期聚在一起吃饭或喝茶，借此互通信息，交流看法和联络感情。“家庭式的聚会容易缓解彼此之间的摩擦。这种不同于西方理性传统的，家庭式的人际互动关系，常常成为协调中国人合作行为中彼此冲突的润滑剂。”三位学者总结说。

　　职业经理人出局

　　在论文的最后，三位学者对创业者之间的信任和合作关系没有扩展到职业经理人的原因进行了分析。他们认为，最重要的原因是当初引入职业经理人就是7位老板权力制衡下的“权宜之计”。华帝在创业初期采用了7位创始人分工管理，“各管一摊”的管理模式。“随着企业规模扩大，这种方式开始显现出他的弊端，”三位学者分析说，“这种管理模式缺乏一个有效的协调机制和统一的管理中心，彼此的矛盾和摩擦容易加大，同时，由于其中4位创始人的亲属各自管理自己的配套工厂，核心企业零配件的来源问题也难以解决。
 
    因此，必须引入一个中立的职业经理人改革管理体系，协调彼此之间的矛盾。一旦这种矛盾解决，职业经理人也就不被需要了。”

　　正因为如此，姚吉庆在出任总经理时并没有签合同，在任时，老板们也从未向其许诺过期权。就在姚吉庆离开华帝之前不久，他曾经进行过一次重大改革。改革的思路是激活公司治理体系，解决公司骨干为公司效力的原动力问题。核心思想是把每个部门都变成一个利润群体。业绩优良的骨干和职员，可以在利润中大幅提成。“这项二次改革，其实是间接把经理人和技术人员都资本化了。在7个创始人的眼中，姚吉庆此举其实含有逼要期权和股份的意味，他们当然不欢迎，”三位学者分析说，“同时，公司法规定，在上市后，总经理三年内不得更换。这也就意味着，如果姚在华帝上市后继续出任总经理，他若继续进行有利于自己和管理层的改革，以7位老板为代表的董事会将无力阻止。”

　　同时，三位学者在文中还引用了华帝的创始人之一黄启均的一个论断，即“中国人之间要成功合作，合伙人必须具有合伙资格”。三位学者对此的解释是：“合伙人在资金，社会地位等方面必须具有可以接受的相近性和一致性。”根据他们的分析，华帝的7位创始人都在上市公司中拥有数额相等的股份，华帝在上市后引入的新的合伙人——中山联动投资有限公司向华帝注资1500万元，取得了华帝27%的股份才被接纳。“由此可见，华帝创业团队扩大的标准是必须向公司投入资本，从这个意义上说，姚吉庆之所以没有成为华帝的第8位合伙人，主要在于他缺乏合作的资本。这或许可以解释在他转投威莱音响时提出的第一个条件就是要拥有企业实实在在的股权。”

　　还有一个原因则是姚吉庆本人太有“雄心壮志”。他在接任时就表示要建立优秀的经理人团队。三位学者认为，华帝的7位创始人非常害怕姚的声望因此在各部门领导中得到进一步提升。“简单的说，这有些功高震主的意思。相比之下，原本就拥有公司股份，又是创始人之一的黄启均担任总经理，就安全得多。”三位学者如是说。